La capacidad de ejecución en un entorno complejo, incierto y en rápida evolución se convertirá en un diferenciador competitivo decisivo en los próximos años. Las empresas necesitarán tanto la capacidad de resiliencia para sortear las crisis y las disrupciones como la agilidad para aprovechar las nuevas oportunidades. También tendrán que dominar el cambio rápido, eficaz, coordinado y a gran escala.
Estos atributos no pueden atornillarse a modelos operativos frágiles, inflexibles y lentos. Por el contrario, deben integrarse en las estructuras, los procesos y las personas de la organización. El CEO es, por lo tanto, el catalizador de la transformación, apoyando al director de operaciones (COO) e implicando a todo el equipo de alta dirección. Los líderes pueden poner a sus organizaciones en el camino correcto al enfocarse en tres puntos de partida fundamentales:
- establecer estructuras de la cadena de suministro resilientes y tolerantes al riesgo que abandonen las ideas obsoletas sobre la centralización y la escala
- duplicar la digitalización con inversiones audaces diseñadas para lograr una visión verdaderamente integral (end-to-end) de lo que promete el futuro
- conseguir una agilidad real en toda la organización mediante una mejor visibilidad en tiempo real y una respuesta sistemática a los acontecimientos externos
¿Tenemos la estructura de cadena de suministro y las huellas físicas adecuadas?
Lleva tiempo adaptar la configuración física de una cadena de valor. Encontrar y calificar proveedores alternativos es complicado. En el ámbito del almacenamiento y la logística, las redes y los flujos son difíciles de establecer, integrar y optimizar. Construir nuevas plantas o cerrar las antiguas es un ejercicio complejo y costoso. Como resultado, la estructura de la cadena de suministro de muchas organizaciones tiende a estar configurada para satisfacer las necesidades de ayer y no las de mañana.
La brecha entre la huella física que una organización tiene ahora y la que probablemente necesite para el futuro va a crecer rápidamente en los próximos años. El cambio estará impulsado por múltiples fuerzas, como la necesidad de mitigar los riesgos de disrupción del suministro; la presión por cadenas de suministro localizadas que puedan responder más rápido a la volatilidad de la demanda; la búsqueda de materiales eficientes en cuanto a recursos y con bajas emisiones de carbono, y una reevaluación más amplia de la ubicación y el tamaño adecuados para los centros de manufactura y las oficinas principales.
Para cerrar esa brecha, las empresas pueden echar un vistazo fresco a sus redes y estructuras de la cadena de suministro. Esto significa revisar consideraciones fundamentales, como las decisiones de “hacer o comprar”. Desde el diseño del producto hasta el ensamblaje final, algunas actividades que antes se consideraban esenciales para la organización pueden ser realizadas de forma más eficiente, y con menos riesgo, por proveedores externos.
Algunos paradigmas que durante mucho tiempo han guiado las decisiones sobre el diseño de la huella de carbono están ahora listos para ser reconsiderados. Una investigación de McKinsey en el sector automotriz, por ejemplo, descubrió que las plantas de proveedores de tamaño mediano con entre 1,000 y 1,500 empleados directos tenían casi el doble de probabilidades que sus homólogas más pequeñas o más grandes de alcanzar la productividad del cuartil superior. Los fabricantes que dividen la producción en varias plantas de tamaño mediano en lugar de una megafábrica también pueden beneficiarse de una mayor proximidad a los clientes y de la reducción de los riesgos de ubicación, como los cierres provocados por el clima y las alzas en los precios de la energía.
¿Nos estamos digitalizando con suficiente rapidez?
Durante la última década, las empresas nativas digitales han crecido desde la nada hasta convertirse en organizaciones multimillonarias, perturbando múltiples industrias en el camino. Sin embargo, en ese tiempo, solo un puñado de empresas establecidas pueden afirmar que han digitalizado completamente sus operaciones de principio a fin.
Solo un puñado de empresas establecidas pueden afirmar que han digitalizado completamente sus operaciones de principio a fin.
Las historias de éxito de la digitalización han demostrado que la automatización, la analítica avanzada y el aprendizaje automático pueden generar cambios en la productividad, la flexibilidad y la velocidad. En las empresas líderes, la digitalización está impulsando mejoras significativas en las métricas financieras y operativas clave: reducciones del 30 por ciento en el inventario y en el costo de las mercancías vendidas, reducciones del 50 por ciento en el costo de la calidad y mejoras del 30 por ciento en el efectivo y la productividad. En estos momentos, los enfoques digitales ofrecen la solución más factible a los principales retos operativos a los que se enfrentan muchas empresas e industrias.
La digitalización también impulsa la sostenibilidad. Un 64 por ciento de las empresas de la GLN afirma que las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial les han ayudado a alcanzar los objetivos de sostenibilidad, a menudo como un subproducto benéfico de los esfuerzos para abordar los desafíos de costo, productividad o calidad.
Se acabó el tiempo de los jugueteos digitales. Si una organización aún no se ha embarcado en una transformación digital a gran escala, probablemente esté detrás de la curva. Las barreras técnicas a la digitalización están cayendo gracias a la creciente madurez y rápida industrialización de las tecnologías críticas. Muchas soluciones avanzadas pueden comprarse ahora en el mercado o pueden suministrarse como un servicio a la medida por proveedores especializados.
Los desafíos restantes son organizativos y humanos. Para aprovechar las oportunidades que ofrecen las herramientas digitales, las empresas deben tener una visión clara de las prioridades empresariales que la digitalización puede abordar. Deben estar dispuestas a adoptar un enfoque de hoja en blanco, rediseñando sus procesos de principio a fin. Y tienen que crear una fuerza laboral con las habilidades y la mentalidad que requiere el mundo digital (Gráfica 5).
Gráfica 5
¿Sabemos lo que está pasando?
Demasiadas empresas siguen dirigiendo sus operaciones con los ojos vendados. El limitado intercambio de información y la colaboración insuficiente entre funciones, centros y unidades de negocios hacen que la toma de decisiones óptima sea lenta y difícil de manejar, o imposible. Y la coordinación interna es solo una parte del reto. El conocimiento que tienen las empresas de la situación de sus proveedores directos suele ser, en el mejor de los casos, incompleto. Su visión de la cadena de suministro de nivel inferior es prácticamente inexistente. Cuando los acontecimientos toman a las organizaciones por sorpresa, como ocurre con demasiada frecuencia, muchas carecen de los sistemas y las estructuras necesarios para organizar una respuesta eficaz y oportuna.
En lugar de ir dando tumbos de crisis operativa en crisis operativa, los CEOs quieren, naturalmente, el músculo organizativo necesario para navegar por la complejidad y la incertidumbre. Para ello se requieren cuatro capacidades básicas: una mayor supervisión del entorno operativo interno y externo; un equipo especializado en la planeación anticipada; un mecanismo eficaz de escalamiento para gestionar la respuesta de la organización a las situaciones emergentes, y la capacidad de poner en marcha un centro neurálgico completo para gestionar los acontecimientos más disruptivos.
La digitalización ofrece parte de la solución al problema de la transparencia. Las conexiones digitales facilitan el intercambio de datos dentro de las organizaciones y entre ellas, a menudo en tiempo real. Las soluciones digitales nuevas y emergentes también están dando a las empresas un acceso sin precedentes a la información externa que podría afectar a sus operaciones comerciales, desde las disrupciones logísticas hasta los riesgos medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés: environmental, social and governance), y los posibles cambios en la legislación. Las organizaciones líderes ya están construyendo torres de control operativas que actúan como concentradores para una amplia gama de datos operativamente relevantes.
Sin embargo, el valor de esos datos está limitado por la capacidad de la organización para analizarlos y actuar en consecuencia. Para facilitar este análisis y permitir una toma de decisiones rápida, coordinada y basada en hechos, las organizaciones necesitan un equipo de planeación anticipada. Este equipo es el encargado de recopilar información prospectiva, desarrollar escenarios e identificar las opciones y las acciones necesarias (Gráfica 6). Los equipos eficaces de planeación anticipada tienen una estructura modular, con diferentes células que examinan cuestiones específicas en una serie de plazos, desde los próximos días hasta los próximos años.
Gráfica 6
Una empresa también necesita un mecanismo de escalamiento para crear un vínculo sólido entre el análisis y la acción. En colaboración con la alta dirección, el equipo de planeación anticipada puede definir las acciones apropiadas para los distintos escenarios y establecer puntos de activación que determinen cuándo la organización debe comenzar la planeación detallada y la ejecución de esas acciones. Por ejemplo, los aumentos pronunciados o sostenidos de los precios de los insumos clave podrían desencadenar un esfuerzo interfuncional para obtener ahorros de costos, encontrar y aprobar productos básicos alternativos y sus fuentes, y desarrollar asociaciones más profundas con los proveedores clave para generar fuentes de valor adicionales. Sin embargo, acertar con estos puntos de activación puede ser un reto. Si se fijan a un nivel demasiado bajo, el sistema de supervisión puede convertirse en una fuente de falsas alarmas que provoque la fatiga de la organización.
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Como ha demostrado la historia reciente, algunos acontecimientos son demasiado grandes, demasiado rápidos o demasiado inesperados para los libros de tácticas o los planes de respuesta preexistentes. Sin embargo, las compañías también deben planear para esos acontecimientos. Los centros de gestión de crisis o las salas de guerra (war rooms) establecidas por muchas empresas durante la pandemia de la COVID-19, proporcionan una plantilla para un centro neurálgico que sirve como los ojos, los oídos y el cerebro de sus operaciones comerciales más amplias. Antes de la próxima gran disrupción, creemos que toda organización puede prepararse esbozando cómo establecerá y dirigirá un centro neurálgico como escalada final de su respuesta.
La crisis de la COVID-19 elevó las cuestiones relacionadas con las operaciones a lo más alto de la agenda de los altos directivos. Hay buenas razones para que se mantengan ahí. La transición a la economía pospandémica ya está poniendo a prueba la resiliencia de las funciones operativas de las empresas en múltiples sectores. La transición a una economía con bajas emisiones de carbono las pondrá aún más a prueba. Y toda esta volatilidad está abriendo continuamente nuevas reservas de valor para las compañías que tengan la agilidad de aprovecharlas. El reto para los CEOs y los equipos directivos actuales es conseguir que sus organizaciones estén en primera línea, construyendo las cadenas de suministro, las capacidades digitales y el músculo organizativo necesarios para prosperar en una próxima normalidad que promete ser cualquier cosa menos “normal”.
Contenido tomado de: https://www.mckinsey.com/featured-insights/destacados/el-ceo-arquitecto-de-la-nueva-agenda-de-operaciones
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