Para prosperar en una economía pospandémica volátil e impredecible, las compañías necesitan operaciones empresariales más inteligentes, rápidas y ágiles. Esto requiere grandes cambios y el compromiso de la cúpula de la organización.
Después de las disrupciones históricas de 2020 y principios de 2021, la salida de la pandemia de la COVID-19 está planteando muchas cuestiones operativas críticas para las empresas. Una recuperación rápida pero accidentada está ejerciendo presión a corto plazo sobre las ventas y los márgenes, al tiempo que se necesitan medidas urgentes para adelantarse a los cambios disruptivos a largo plazo. Este entorno complejo e incierto presenta mayores riesgos, pero también está creando espacios en muchas industrias al abrir oportunidades de innovación y crecimiento. Las empresas que puedan adaptarse más rápido y ser más eficientes que sus competidores se beneficiarán tanto a corto como a largo plazo.
Tras meses de confinamientos y restricciones, la actividad económica empieza a recuperarse lentamente en algunos sectores. En otros, el aumento vertiginoso de la demanda ha creado retos considerables en la oferta. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, se han visto obligados a cerrar temporalmente las plantas y a reducir la producción hasta en 40 por ciento debido a la escasez de componentes críticos, particularmente semiconductores.
Las empresas también tienen dificultades para encontrar trabajadores. La tasa de vacantes de puestos de trabajo en Estados Unidos es, aproximadamente, 50 por ciento más alta que antes de la pandemia, mientras que alrededor de cuatro millones de personas han abandonado la fuerza laboral civil. La escasez es especialmente grave en sectores operativos clave, como los conductores de camiones y el personal de primera línea de las fábricas o los almacenes.
Problemas similares se extienden a muchas industrias. La reducción de capacidad en la producción y la logística limita la disponibilidad de productos que van desde materiales de construcción hasta componentes de bicicletas, y se ha observado una espiral de precios al alza para algunos bienes. Productos básicos como el acero, el cobre y el gas natural cotizan en máximos históricos o cerca de ellos (Gráfica 1). Los costos del transporte de contenedores se han multiplicado por diez o más en las rutas más populares.
Gráfica 1
Estos costos más elevados podrían ser de corta duración si toda la economía global vuelve a la vida. Pero también suscitan preocupación sobre un periodo más prolongado de inflación, que podría afectar negativamente al crecimiento a mediano plazo. En octubre de 2021, el Fondo Monetario Internacional advirtió que “los riesgos de inflación están sesgados al alza” y que los bancos centrales deberían estar preparados para actuar si los altos costos en sectores específicos comienzan a hacer subir los precios y los salarios de forma más generalizada. En los mercados financieros, las expectativas de inflación a mediano y largo plazos están en el nivel más alto de los últimos ocho años.
Aunque satisfacer la demanda actual de los clientes ya es bastante difícil, muchas industrias siguen sin tener una idea clara de lo que sus clientes querrán mañana. La aparición o el resurgimiento de focos de la COVID-19 en todo el mundo está llevando a los gobiernos a imponer nuevas restricciones, a menudo con poca antelación, lo que tiene efectos colaterales en la actividad empresarial y la confianza de los consumidores. Sin embargo, una vez que se levanten definitivamente las restricciones, las empresas y los particulares tendrán que decidir hasta qué punto quieren aferrarse a una serie de cambios de comportamiento inspirados en la pandemia, desde las videoconferencias y el trabajo a distancia hasta las vacaciones sin salir de casa (staycations) y el reparto de comida por Internet.
Luego está el día después de mañana. Las empresas ya se enfrentaban a retos diversos —como el impacto de la creciente tensión geopolítica y una presión cada vez mayor de los clientes, los reguladores y los inversionistas para abordar la sostenibilidad ambiental, la justicia social y el cambio climático— antes de la pandemia de la COVID-19. El imperativo de actuar ante esos desafíos es ahora urgente.
Si las temperaturas extremas, las inundaciones y los incendios forestales de 2021 no fueron suficientes para incitar a los líderes empresariales a actuar, es probable que lo haga una oleada de cambios normativos. Por ejemplo, ya son 137 los países que se han comprometido a lograr cero emisiones netas de carbono para mediados de este siglo o un poco después, y muchas de las principales economías están respaldando estos compromisos de alto nivel con legislación específica. Unos 23 países han anunciado la prohibición de la venta de coches impulsados por combustibles fósiles durante las próximas tres décadas, y Noruega impondrá la norma a partir de 2025.
Las nuevas normas también están obligando a las compañías a responsabilizarse del impacto de sus cadenas de valor más amplias. En Alemania, por ejemplo, la Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, o Ley de debida diligencia de la cadena de suministro, exigirá a las organizaciones que se aseguren de que sus proveedores directos e indirectos cumplan una amplia gama de normas medioambientales y sociales en 2023. En muchas otras grandes economías se están preparando o ya se han puesto en marcha normativas similares.
El reto laboral también se agudizará. La pandemia ha acelerado las ambiciones de automatización y digitalización de muchas organizaciones, lo que repercute en sus necesidades de habilidades actuales y futuras. Para mantener el equilibrio entre la oferta y la demanda de mano de obra, las investigaciones del McKinsey Global Institute sugieren que, en las ocho economías más grandes del mundo, más de 100 millones de personas (uno de cada 16 trabajadores) tendrán que hacer la transición a nuevas funciones para 2030. En las economías avanzadas, esta cifra representa un aumento del 25 por ciento con respecto a las predicciones prepandémicas.
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Las operaciones empresariales bajo el reflector
Para los directores generales (CEOs), estas tendencias plantean preguntas difíciles que están relacionadas con las operaciones en su esencia. “¿Podemos satisfacer la demanda de los clientes tanto hoy como mañana? ¿Debemos aumentar la capacidad para prepararnos para un periodo prolongado de crecimiento rápido? ¿O debemos reducirla para prevenir una desaceleración y una amenaza de estanflación? ¿De dónde sacaremos la mano de obra calificada y con conocimientos digitales que necesitaremos en los próximos años? ¿De qué manera podemos descarbonizar, minimizar el riesgo regulatorio y seguir en el negocio?”. Con demasiada frecuencia, las respuestas revelan que las operaciones de una empresa no son adecuadas para un entorno tan complejo, incierto y cambiante.
Las modernas cadenas de suministro globales y los sistemas de producción esbelta (lean) se diseñaron para ofrecer productos y servicios de alta calidad al menor costo posible. Funcionan mejor cuando el comportamiento de la oferta y la demanda se comprende bien, y cuando todos los participantes en la cadena de valor se desempeñan como se espera. Esto está resultando ser una suposición costosa. Los modelos del McKinsey Global Institute sugieren que, a lo largo de una década, la gran empresa promedio puede esperar que las disrupciones de la cadena de suministro causen pérdidas equivalentes a aproximadamente el 42 por ciento de las ganancias de un año.
En una encuesta realizada por McKinsey a los líderes de la cadena de suministro, el 93 por ciento de los encuestados nos dijo que la crisis de la COVID-19 había puesto de manifiesto los problemas de sus huellas globales de fabricación y suministro. Sin embargo, a mediados de este año, solo el 15 por ciento había comenzado a realizar cambios estructurales, como el nearshoring (la transferencia de la producción a terceros en países cercanos) y la diversificación de sus bases de proveedores, en respuesta a la crisis (Gráfica 2).
Gráfica 2
En otros aspectos de las operaciones empresariales se observan diferencias similares entre la ambición y la realidad. Tomemos el caso de la adopción de tecnologías digitales. El cambio masivo hacia el trabajo a distancia fue una historia de éxito digital, y la pandemia animó a algunas empresas a acelerar drásticamente la implementación de proyectos digitales. Pero en otras áreas, como la digitalización de las operaciones de manufactura, el progreso sigue siendo lento, incluso cuando las empresas llegan a los límites de las metodologías de mejora de la productividad establecidas, como la gestión esbelta (lean management).
Por ejemplo, en los últimos cuatro años, los expertos de la Global Lighthouse Network (GLN) —una iniciativa del Foro Económico Mundial en colaboración con McKinsey— han evaluado más de 1,000 empresas de manufactura de todo el mundo en busca de ejemplos de “faro” (lighthouse) de la aplicación de las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial. Hasta 2021, 90 instalaciones habían dado la talla. Y de ellas, solo una minoría puede afirmar que ha descifrado el código de la digitalización de procesos de principio a fin.
Y la mayoría de las empresas admiten que aún no han comprendido del todo sus retos a mediano plazo, y mucho menos la manera de solucionarlos. Para muchos productos, entre el 80 y el 90 por ciento de las emisiones de gases de efecto invernadero son de alcance 3: emisiones indirectas que se producen en toda la cadena de valor de la empresa, como las emisiones integradas en los bienes y servicios adquiridos, los viajes y desplazamientos de los empleados, y el uso y tratamiento al final de la vida útil de los productos vendidos. De estas emisiones, dos tercios suelen proceder de la cadena de suministro anterior. Los proveedores de nivel inferior también son más difíciles de supervisar, lo que aumenta el riesgo de que las malas prácticas medioambientales o laborales pasen desapercibidas. Los líderes de la cadena de suministro que participaron en nuestra reciente encuesta creen que conocen la exposición a riesgos clave de aproximadamente la mitad de sus proveedores de primer nivel. En el tercer nivel, esa cifra se reduce a solo el 2 por ciento.
Incluso una vez que las empresas comprenden la exposición al riesgo de sus proveedores, simplemente no tienen soluciones operativas para algunos de sus mayores desafíos futuros. Muchas de las tecnologías necesarias para una economía neta cero (net-zero) aún no son técnica o comercialmente viables, o no están disponibles a escala. Por ejemplo, cuando un fabricante de automóviles trazó los pasos necesarios para eliminar las emisiones de la producción de vehículos, descubrió que menos del 25 por ciento de su camino hacia las emisiones cero es positivo desde el punto de vista del valor actual a los costos actuales (Gráfica 3). En una encuesta realizada por McKinsey en 2021 a más de 1,000 ejecutivos de alto nivel de la manufactura y la cadena de suministro, solo el 3 por ciento de los encuestados cree que sus empresas pueden descarbonizar económicamente su huella para 2040.
Gráfica 3
Los datos de la misma encuesta sugieren que las compañías al menos reconocen la necesidad de cambio en sus operaciones empresariales. Alrededor del 70 por ciento de los encuestados cree que el mayor uso de las tecnologías digitales será fundamental para sus esfuerzos de mejora de la productividad en los próximos tres años (Gráfica 4). Y el 66 por ciento de los encuestados del sector de bienes de consumo envasados afirman que tienen previsto descentralizar sus redes de suministro, trasladando los almacenes y centros logísticos más cerca de sus clientes.
Gráfica 4
¿Por qué, entonces, son tan pocas las empresas que tienen éxito en una transformación de sus operaciones que entienden como necesaria? Creemos que la mayoría apunta demasiado bajo. Medidas como los ajustes graduales de las redes de suministro, la digitalización de fragmentos de los procesos existentes y la reducción del uso de algunos materiales perjudiciales para el medio ambiente son útiles, pero no aportarán el cambio en el desempeño que necesitan las industrias. En cambio, la nueva agenda de operaciones empresariales requiere una visión audaz y un cambio organizativo a gran escala. Esto lo convierte en un reto a nivel de CEO.
Contenido tomado de: https://www.mckinsey.com/featured-insights/destacados/el-ceo-arquitecto-de-la-nueva-agenda-de-operaciones
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